社員をコントロールするのではなく、社員の意識を高めるには|コンサルティング ファーム NAGANO ATF

株式会社 エイ・ティ・エフ

長野コンサルティング事業部

社員をコントロールするのではなく、社員の意識を高めるには

「令和」

経営者は自分をコントロールして、社員をコントロールしない

今回のテーマは、「デレゲーション」です。例えば,社員が寒くもないのに暑苦しいコートを着てオフィスに入ってたときに「コートを脱いで!」とリーダーが言ったとしてもそのコートが気に入っているその社員は「コートを脱ごうとしません」であるならば、「どうしたらコートをその社員が自ら脱ぎたくなるのか?」を考えるべきなのです。

つまり、社員を自分の思惑通りコントロールしようとするのをやめましょう。やる気がない社員をやる気にさせることはできません。社員がリーダーの示す方向性に向かってやる気を出すようにするには?

それには、リーダーが自らの行動を変化させなければなりません。それが「インサイド・アウト」の考え方です。そして、社員個々のモチベーションに頼らない仕組みづくりが必要になります。その仕組みづくりもデジタルを活用することで用意に行えます。
それにはエンパワーメント面談や「デレゲーション」を行う必要があります。

経営者が目的を達成するには

経営者が目的を達成するには、二つの方法しかありません。

1.時間を投入して、自分でやるか。
2.他の人に任せるのか。

そして、自分でやる場合は「能率」を考える必要があります。他の人に任せるには、「効果」を考えるべきです。他の人に仕事を任せることを「デレゲーション」といいます。望む効果を伝え、権限を与えガイドラインを設定して行います。

私の分析では、私のような「プロダクアウト」の思想のなかでは社員に任せるより「いい仕事をお客様に」というこだわりがもとにある為スムーズに「デレゲーション」を行うことができません。
営業力のある経営者や製品などのモノづくりの技術力のある経営者も同様です。そのケースでは、「社員の仕事の遅さなど」に苛つき、自分でやった方が「早くて上手くいく」と考えるからです。

これでは、「デレゲーション」が上手に行われずコントロール志向に陥り、「なんで上手くできないの?」と社員に苛立ちさえ感じます。

重要事項を優先する

そして、企業の「重要事項」のなかで「長期的事項」の「人を育てる」というリーダーの大切な仕事を放棄します。また、「教育機関で人材教育」を「お金」で解決し企業の「重要事項」を「短期的事項」と考えてしまいます。

それは、経理上の考え人件費を「経費」と考えるのではなくリーダーシップ的に「投資」と考えていないからです。
「土を耕し、種を巻き、水をやり、稲を刈る」という原則を無視して、いい結果は得られません。もちろん、他の機関や私などのようなコンサルタントに「人材教育」を委ねてもリーダーが正しい「デレゲーション」でエンパワーメントマネージメントを行えなければ意味はありません。

つまり、リーダーである経営者がリーダーシップを示さなければ継続的に成長する企業はできないのです。そして、継続的成長のための「仕組みづくり」をデジタルの力を借りながら行う必要があります。
そのためには、「経営の技術」を取り入れ管理者ではなく、リーダーとなり、社員を育て「いい会社」にするしか方法はないと考えます。苦手なことから逃げていては、継続的に成長する「いい会社」をつくることはできません。

経営技術であるマーケティングよる組織づくりとデジタル化は企業発展には欠かせません。
「令和」
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